“La negoziazione è il cuore dell’interazione umana. Ogni volta che le persone interagiscono se ne apre una: consapevole o non consapevole, verbale o non verbale”
Stuart Diamond
Il termine “negoziazione” deriva dal latino “nec” (non) e “otium” (ozio), cioè “non-ozio”. La parola “otium” definiva il tempo sottratto al “neg-otium”, ovvero all’insieme delle attività necessarie agli individui per garantirsi la sopravvivenza, e, proprio perché ineludibili, contrapposte al tempo libero. Nella lingua corrente la negoziazione è definita come il complesso delle trattative condotte per giungere ad un accordo o stipulare patti, contratti, etc. Ne deriva che ognuno di noi è quotidianamente coinvolto, più o meno consapevolmente, in trattative negoziali con gli altri e con sé stessi. Noi negoziamo in ogni situazione relazionale, privata o pubblica, affettiva, familiare, lavorativa, di ruolo, di potere. Entrando più nello specifico, perché si possa parlare di negoziazione, è necessaria la percezione e consapevolezza di un qualche tipo di contrasto o conflitto e l’intento di giungere ad un accordo. Di fatto la negoziazione è un processo decisionale interpersonale che si attiva quando, per soddisfare i propri interessi, è necessario trovare un accordo con uno o più partner con cui si hanno obiettivi comuni. E si considera riuscita quando si perviene a un risultato che sia soddisfacente per tutte le parti, evitando l’escalation del conflitto e la conseguente interruzione delle relazioni, con possibili danni permanenti. I conflitti non devono spaventare, sono un fenomeno sociologico inevitabile, per certi aspetti anche desiderabile, che caratterizza le relazioni fra le persone innanzitutto e la vita delle organizzazioni e dei gruppi. Se un conflitto è un problema, allora vuol dire che ha una soluzione e può rappresentare anche un’opportunità di sviluppo e arricchimento e, come tutti i problemi, porta sempre in sé la possibile apertura verso uno spazio di creatività ed alla nascita di nuovi scenari e paradigmi. Dobbiamo poi distinguere tra i conflitti che si creano per il mantenimento del funzionamento dello status esistente e i conflitti provocati dal cambiamento. Ogni innovazione passa attraverso l’emergere di conflitti esogeni ed endogeni, causati dalla lotta tra il mantenimento dello status quo e la prospettiva di una situazione futura che, non conoscendone le implicazioni, appare minacciosa. Il conflitto non ha un’accezione negativa o positiva in sé, ma non riconoscerlo e non saperlo gestire può avere ricadute negative sulla motivazione individuale, sul clima, sulle relazioni interprofessionali e sul raggiungimento degli obiettivi. Pertanto, laddove una gestione positiva del conflitto è parte della cultura della persona e dell’eventuale gruppo o organizzazione, il momento di confronto viene vissuto come espressione di diversità e quindi come opportunità di crescita per l’individuo e per l’organizzazione stessa. In questa ottica, la negoziazione può essere intesa come l’arte di trasformare un conflitto in un’opportunità di sviluppo e di crescita personale, professionale e dell’organizzazione. La negoziazione è uno strumento di relazione, comunicazione e cambiamento consapevole, personale e professionale. È quindi qualcosa di più ampio e profondo. Sarebbe banale ridurre la negoziazione alla dinamica economica, la negoziazione riguarda molti più contesti e situazioni. Possiamo negoziare idee, valori, credenze, punti di vista, piani d’azione, risolvendo la tensione che una persona ha nel momento in cui riscontra bisogni, desideri, impulsi e motivazioni contrastanti. E lo facciamo in modo diretto, indiretto, mediato, consapevole o inconsapevole.
Ogni volta che le persone interagiscono se ne apre una: consapevole o non consapevole, verbale o non verbale. L’essere umano è sempre in relazione e comunicazione, ma anche in conflitto per la diversità di bisogni, desideri, progetti e obiettivi, oltre che per le differenze in termini di ruoli, consapevolezza, carattere, dinamiche di potere, etc. Da sempre si è evidenziata l’esigenza di disinnescare controversie, rivolgendosi eventualmente ad un aiuto esterno: spesso si è reso necessario l’intervento di un “terzo”, per l’animosità dei contendenti, la rilevanza del coinvolgimento emotivo, le differenze culturali e linguistiche, la difficoltà di arrivare a una soluzione. Ma acquisire competenze negoziali è oggi fondamentale per chiunque, sia nell’ambito privato che professionale.
Posto che il negoziato è anche un mezzo per raggiungere i propri obiettivi, in una comunicazione a due sensi finalizzata a raggiungere un accordo quando ci sono interessi in comune e altri in contrasto, in affari, in politica e in famiglia, si incontrano due modalità fondamentali di trattare: i. quella morbida, in cui si cerca di evitare il conflitto personale e si fanno concessioni per arrivare al raggiungimento di un accordo, con il rischio, desiderando una soluzione amichevole, di sentirsi sfruttati e coltivare recriminazioni e rancori; ii. quella dura, in cui ogni situazione viene vista come una sfida, uno scontro di volontà in cui “chi la dura la vince”, con il rischio di provocare una reazione altrettanto dura e guastare i rapporti perdendo di vista il raggiungimento dell’obiettivo..
Altre modalità si collocano fra questi estremi, tutte implicando uno scambio tra ottenere ciò che si desidera e mantenere buoni rapporti con il prossimo.
Esiste un terzo modo di negoziare, spiegano Fischer, Ury e Patton (Getting to yes 1981), che è “duro e morbido” insieme, duro nel merito e morbido verso le persone.
Resta fondamentale il metodo del negoziato di princìpi sviluppato dallo Harvard Negotiation Project, che studia e diffonde metodi per negoziare e mediare in modo efficace, utile e moderno, migliorando la teoria e la prassi nel risolvere i conflitti.
Ma cosa vuol dire realmente negoziare? La negoziazione non può essere rappresentata metaforicamente da due persone che tirano una corda in direzione opposta al fine di approvvigionarsi la porzione maggiore della corda, o al voler avere ragione.
Un classico esempio per descrivere la negoziazione, che serve a farci capire quanto le situazioni negoziali all’apparenza altamente conflittuali, in realtà non lo sono, è stato scritto in un articolo dall’americana M.P. Follet (1868 – 1933). La Follet è stata autrice di diversi saggi e articoli su relazioni umane, psicologia, filosofia, comportamento organizzativo e risoluzione dei conflitti.
“Due sorelle si contendono l’unica arancia rimasta in frigorifero. La mamma cerca di porre fine al loro litigio, dividendo l’arancia a metà. Ma ottiene un ulteriore aggravio della lite per l’insoddisfazione di entrambe. La nonna, che ha assistito al fatto, dall’alto della sua saggezza e pacatezza, chiede alle due sorelle a quale fine volessero l’arancia. Una voleva spremerla per berne il succo; l’altra voleva la buccia per farne dei canditi per una torta. Spremuta la polpa per l’una e consegnata la buccia all’altra, la nonna ha soddisfatto entrambe le nipotine”. Quindi per soddisfare entrambe le esigenze, non servivano due arance ma serviva comprendere i reali bisogni.
Analizzando la storia, è possibile comprendere il reale valore della negoziazione: l’ascolto attivo reciproco, la pacata comprensione, e il riuscire a percepire nuovi scenari risolutivi, pongono fine ad un conflitto che, diversamente, potrebbe prolungarsi all’infinito, creando inevitabilmente altri conflitti.
Le logiche della negoziazione moderna si basano sugli studi della Scuola di Harvard (Università di Boston, USA) e, in particolare, sull’ormai classico L’Arte del negoziato, testo di Roger Fisher e William Ury la cui prima edizione, Getting to Yes, risale al 1981 (nella seconda si è aggiunto come coautore Bruce Patton).
Partendo dal presupposto che ogni giorno, nella vita privata e professionale, tutti dobbiamo svolgere trattative per ottenere qualcosa, le metodologie di negoziazione possono e devono essere usate da tutti.
Dalle trattative di posizione al negoziato di princìpi o di merito, sempre dalla Scuola di Harvard, è stato codificato un modello di negoziazione dei principi razionale-deduttivo, basato sulla logica del win-win, che non va però intesa semplicemente come “vincere entrambi”, ma pensare in modo creativo a come ottenere di più di ciò che si vuole, aiutando anche l’altra parte a ottenere ciò che vuole.
La negoziazione vantaggiosa per tutti implica un lavoro per ottenere il miglior accordo possibile per una parte, assicurandosi che anche l’altra parte sia soddisfatta, pensando in modo creativo a come ottenere di più di ciò che si vuole: non dividendo a metà la torta, ma “ampliandola”.
La trattativa di posizione, nella quale ogni parte prende una posizione, la difende e fa eventualmente concessioni per raggiungere un compromesso, comporta il rischio di produrre accordi malfatti, richiede molto tempo, determina interferenze, allontana spesso il risultato o addirittura danneggia il futuro dei rapporti, tanto più se le parti in gioco sono più di due.
Il modello di Harvard del negoziato di princìpi o di merito, sintetizzabile in quattro punti, definisce un metodo aperto che può essere usato in quasi ogni circostanza: 1. persone: scindono le persone dal problema; 2. interessi: concentrandosi sugli interessi e non sulle posizioni; 3. opzioni: generando una gamma di possibilità prima di decidere che cosa fare; 4. criteri: insistendo affinché i risultati si basino su qualche unità di misura oggettiva.
Acquisendo la consapevolezza che il conflitto è un’esperienza che caratterizza in modo universale e fisiologico la vita socio-relazionale degli esseri umani e che le situazioni di tensione si possono creare in qualsiasi ambito della vita quotidiana, dotarsi dei giusti strumenti per imparare ed aumentare le proprie capacità negoziali e comunicative, permette di affrontarli senza paure. Se un conflitto è un problema, occorre comprendere che come tutti i problemi, rappresenta anche un’opportunità di sviluppo ed arricchimento e porta sempre in sé la possibile apertura verso uno spazio di creatività, in cui la ricerca di nuovi scenari e la creazione di nuovi paradigmi attraverso la negoziazione porti da un conflitto a nuove opportunità.