Passaggio generazionale nelle PMI familiari

Il passaggio generazionale non è un singolo atto societario o fiscale. È un percorso che riguarda l’impresa, la famiglia, le persone e il futuro del valore costruito nel tempo.

Pianificare per tempo consente di verificare se esistono successori interessati e preparati, se l’organizzazione può funzionare con una guida diversa e quali alternative siano disponibili quando la continuità familiare non è possibile o non è la soluzione più adatta.

In questi casi le opzioni possono comprendere l’ingresso di un manager esterno, l’apertura del capitale, una partnership industriale, un’aggregazione o una cessione graduale o totale. La scelta deve essere costruita intorno agli obiettivi dell’imprenditore, della famiglia e dell’azienda.

Il XVII Osservatorio AUB rileva che le aziende a controllo familiare rappresentano il 66% delle imprese italiane con ricavi superiori a 20 milioni di euro. La diffusione del modello familiare rende la continuità proprietaria e manageriale un tema strutturale, non un’eccezione.

• “In Italia, circa il 70% delle imprese con un fatturato compreso tra 5 e 50 milioni di euro è a matrice familiare (59% le aziende con fatturato oltre i 50 milioni). Di queste il 25% è guidato da un leader di età superiore ai 70 anni e il 18%, quindi quasi una su cinque, sarà costretta ad affrontare il ricambio generazionale nei prossimi 5 anni. Queste le principali evidenze emerse dall’ultimo Osservatorio Aub promosso da Aidaf (Associazione italiana delle aziende familiari), Unicredit e Bocconi. E non è detto che tutte riusciranno a sopravvivere, come evidenzia uno studio del Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia (Cerif) condotto su un campione di Pmi con fatturato compreso tra 15 e 150 milioni che hanno affrontato il Passaggio Generazionale. Quando l’Impresa di Famiglia è una Pmi e la famiglia è nucleare bisogna fare attenzione ai contraccolpi del processo successorio: banche, clienti, fornitori e dipendenti non sanno cosa succederà a breve; vogliono certezze per il futuro e garanzie che l’azienda sia condotta bene». Insomma, saper gestire nel modo più corretto il momento della successione è fondamentale sia per assicurare la continuità e lo sviluppo dell’impresa stessa, sia per mantenere l'equilibrio e favorire lo sviluppo. Per una corretta gestione del processo successorio è necessario in primis pianificare per tempo. Poi è bene far partecipare al processo tutti i membri della famiglia, comunicando in modo efficace e rivolgendosi a professionisti competenti. La successione è un processo da gestire e non un evento da subire. Il giusto approccio è attuare una sinergia generazionale, cioè passare da una logica di evento a una logica che dia il senso di una crescita delle nuove generazioni. E poi, nell'iter logico di un passaggio generazionale bisogna valutare il contesto psicologico e i profili emozionali, i vincoli e le limitazioni posti dal diritto successorio, nonché la variabile fiscale e gli strumenti offerti dalla disciplina societaria.” (Fonti:  ISTAT – Rapporto annuale 2025; Osservatorio AUB XVII edizione 2026 – AIDAF, UniCredit, Bocconi, EY)

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• Per noi il Passaggio Generazionale non è inteso esclusivamente come il momento in cui , come sopra descritto, avviene il passaggio del timone tra generazioni, ma avviene anche nel momento in cui l'imprenditore, valuta un cambiamento in seno alla sua attività, che può portare alla volontà di cessione, alla ricerca di partnership o a valutare un aggregazione con altri imprenditori per affrontare un mercato sempre più articolato ed in evoluzione. Le strategie da seguire sono le stesse del passaggio generazionale: verificare innanzitutto endogenamente l'azienda non solo da un punto di vista numerico (i bilanci sono una fotografia del passato, i business plan con i cambiamenti dei contesti sociali hanno importanza relativa, i piani economici finanziari, sono fondamentali, ma sono una conseguenza) ma da un approccio strategico a 360 gradi, che studi ed analizzi tutte le dinamiche endogene ed esogene, che valuti il management assieme al management stesso, per analizzare le strategie che portino ad un'azienda con una struttura e programmazione che permetta di essere spendibile ed autonoma sul mercato.

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