Passaggio generazionale nelle PMI: come pianificare la continuità dell’impresa.
Aggiornamento: 17 ago
Aggiornamento agosto 2026
Costruire un’impresa richiede anni, spesso decenni, di lavoro, sacrifici, decisioni e relazioni. Trasmetterla alla generazione successiva richiede qualcosa di diverso: la capacità di preparare il futuro quando si è ancora pienamente in grado di scegliere.
Il passaggio generazionale, infatti, non dovrebbe iniziare quando l’imprenditore decide di ritirarsi. E non coincide semplicemente con la donazione delle quote ai figli.
È un processo che riguarda contemporaneamente famiglia, proprietà, governance, management, patrimonio e futuro dell’azienda.
I dati confermano quanto il tema sia rilevante. Secondo il XVII Osservatorio AUB, presentato nel 2026 da AIDAF, UniCredit e Università Bocconi, tra le 23.578 aziende italiane con almeno 20 milioni di euro di fatturato ben 15.568, pari al 66%, sono a controllo familiare. L’Osservatorio evidenzia inoltre come il passaggio generazionale stia assumendo sempre più la forma di un processo progressivo, con periodi di affiancamento e mentoring tra generazione senior e NextGen.
Per un imprenditore, quindi, la domanda non dovrebbe essere soltanto:
“A chi lascerò l’azienda?”
ma piuttosto:
“Qual è la soluzione migliore per garantire continuità all’impresa e valorizzare ciò che ho costruito?”
Ed è proprio da questa domanda che dovrebbe partire ogni serio progetto di passaggio generazionale.
Il passaggio generazionale non è un evento, ma un processo
Uno degli errori più frequenti è considerare il passaggio generazionale come un momento futuro: un atto notarile, una donazione, una successione o il semplice ingresso dei figli in azienda.
In realtà, il trasferimento della proprietà è soltanto una parte del problema.
Un passaggio generazionale ben strutturato deve affrontare almeno cinque dimensioni:
la futura proprietà dell’azienda;
la futura gestione operativa;
la governance tra soci e componenti della famiglia;
la tutela del patrimonio familiare;
la capacità dell’impresa di continuare a produrre valore anche senza la presenza quotidiana del fondatore.
La distinzione è fondamentale.
Un figlio può essere un ottimo socio senza essere il miglior amministratore delegato. Un manager esterno può essere il soggetto più indicato per guidare l’impresa, pur lasciandone la proprietà alla famiglia.
E, in alcune situazioni, la soluzione migliore per garantire continuità all’azienda può essere l’ingresso di un partner industriale o finanziario oppure una cessione totale o parziale.
Successione familiare e continuità aziendale non sono necessariamente la stessa cosa.
Perché il fattore umano viene prima degli strumenti fiscali
Quando si parla di passaggio generazionale si tende spesso a iniziare da holding, donazioni, trust, patti di famiglia e fiscalità.
Sono strumenti importanti, ma vengono dopo.
Prima occorre capire le persone.
Chi vuole realmente continuare l’attività?
Chi possiede le capacità necessarie?
Quali sono le aspettative dei diversi componenti della famiglia?
Chi desidera lavorare nell’impresa e chi preferisce essere soltanto socio?
Esistono conflitti latenti?
Quale ruolo vuole mantenere l’imprenditore dopo il passaggio?
Sono domande apparentemente semplici, ma dalla loro risposta dipende spesso il successo dell’intero progetto.
Il XVII Osservatorio AUB 2026 mostra, ad esempio, che nel 70% dei casi analizzati la guida dell’impresa viene ancora affidata al primogenito, anche se stanno acquisendo maggiore importanza criteri basati su formazione, esperienza e merito. Lo stesso studio evidenzia risultati migliori quando la scelta del successore tiene maggiormente conto delle competenze.
Questo porta a una conclusione importante:
essere l’erede naturale non significa automaticamente essere il successore manageriale migliore.
Il passaggio generazionale può creare valore, non soltanto conservarlo
Un altro errore è considerare il passaggio generazionale esclusivamente come un rischio da gestire.
Se preparato correttamente può diventare anche un acceleratore di crescita.
La XVI edizione dell’Osservatorio AUB ha rilevato che le aziende che hanno affrontato un ricambio generazionale nel periodo analizzato hanno registrato performance superiori alla media, con differenziali positivi nella crescita dei ricavi, nel ROE e negli investimenti.
Il motivo è comprensibile. Un passaggio ben organizzato costringe spesso l’azienda a:
chiarire ruoli e responsabilità;
rafforzare il management;
migliorare il controllo di gestione;
ridurre la dipendenza dal fondatore;
definire una governance più strutturata;
aggiornare strategie e modelli organizzativi;
separare maggiormente impresa e patrimonio familiare.
In altre parole, preparare l’impresa al futuro può renderla migliore già nel presente.
Da dove dovrebbe iniziare concretamente un imprenditore?
Il primo passo non dovrebbe essere scegliere uno strumento giuridico.
Dovrebbe essere costruire una fotografia oggettiva della situazione attuale.
1. Analizzare l’azienda indipendentemente dalla famiglia
redditività e capacità di generare cassa;
struttura finanziaria;
dipendenza dall’imprenditore;
organizzazione e management;
concentrazione dei clienti;
qualità dei processi;
know-how e altri asset immateriali;
posizionamento competitivo;
prospettive di mercato.
È importante anche arrivare a una valutazione ragionata dell’impresa.
Conoscere quanto vale l’azienda non serve soltanto quando la si vuole vendere. È utile anche per organizzare trasferimenti di partecipazioni, rapporti tra eredi, liquidazioni di soci e scelte patrimoniali.
Quanto vale la mia azienda se decidessi di venderla?
2. Analizzare famiglia e soci
Separatamente dall’azienda occorre comprendere:
chi vuole continuare l’attività;
chi potrebbe assumere ruoli manageriali;
chi desidera essere soltanto socio;
quali esigenze economiche hanno i diversi familiari;
quali eventuali conflitti devono essere affrontati;
quale equilibrio si vuole creare tra proprietà e gestione.
Solo dopo queste due analisi può essere costruito uno scenario credibile.
Le principali soluzioni possibili
Non esiste un unico modello di passaggio generazionale. Per una PMI familiare le alternative possono essere molto diverse.
Successione familiare
È la soluzione apparentemente più naturale: la proprietà e, eventualmente, la gestione passano alla generazione successiva.
Funziona quando esistono successori realmente interessati e preparati e quando i rapporti tra i diversi componenti della famiglia sono stati regolati in modo chiaro.
Non significa necessariamente trasferire immediatamente tutto.
Spesso è più efficace costruire un periodo di affiancamento progressivo, durante il quale competenze, relazioni e responsabilità vengono gradualmente trasferite.
Management familiare e manager esterni
La famiglia può mantenere il controllo dell’impresa senza necessariamente occuparsi direttamente di ogni funzione manageriale.
L’inserimento di dirigenti esterni, amministratori indipendenti o manager qualificati può consentire alla proprietà familiare di concentrarsi sulle decisioni strategiche e sulla governance.
È una soluzione particolarmente interessante quando i successori vogliono mantenere il patrimonio imprenditoriale ma non possiedono ancora le competenze — o l’interesse — per occuparsi direttamente della gestione.
Patto di famiglia
l patto di famiglia, disciplinato dagli articoli 768-bis e seguenti del Codice civile, consente all’imprenditore di trasferire, nel rispetto delle condizioni previste dalla legge, l’azienda o partecipazioni societarie a uno o più discendenti.
Può rappresentare uno strumento importante quando l’obiettivo è individuare con chiarezza chi dovrà proseguire l’attività evitando che il normale meccanismo successorio determini una frammentazione della proprietà.
Deve però inserirsi all’interno di un progetto complessivo e richiede necessariamente il coordinamento con notaio, consulenti legali e fiscali.
Holding di famiglia
In determinate situazioni può essere utile organizzare le partecipazioni attraverso una holding.
La holding può consentire di separare maggiormente proprietà, governance e gestione, coordinare partecipazioni diverse, regolamentare i rapporti tra rami familiari e creare una struttura più ordinata per la futura successione.
Non rappresenta però una soluzione universale.
Costituire una holding soltanto perché potrebbe essere “fiscalmente conveniente” senza avere prima definito obiettivi, governance e strategia familiare rischia semplicemente di aggiungere un ulteriore livello societario senza risolvere il problema principale.
Apertura del capitale o ingresso di un partner
Il passaggio generazionale può anche diventare occasione per aprire l’impresa a un nuovo socio. Un partner industriale può portare:
nuovi mercati;
tecnologie;
capacità commerciali;
organizzazione;
management;
dimensione internazionale.
Un investitore finanziario può invece fornire capitale e competenze per accelerare un progetto di sviluppo.
In alcuni casi l’imprenditore o la nuova generazione possono vendere una quota mantenendo una partecipazione significativa e continuando a prendere parte al futuro sviluppo dell’azienda.
E se non esistono successori?
Questa è probabilmente la domanda più difficile.
Ma non avere un figlio interessato o preparato a continuare l’attività non significa che l’impresa non possa avere un futuro.
Le alternative possono comprendere:
inserimento di un management esterno;
management buy-out o management buy-in;
ingresso di un partner industriale;
apertura del capitale a un investitore;
aggregazione con un’altra impresa;
vendita parziale;
cessione completa dell’azienda.
In questi casi il passaggio generazionale entra direttamente nel campo delle operazioni di M&A per PMI familiari.
La vendita, quindi, non deve essere interpretata necessariamente come la sconfitta di un passaggio generazionale.
In determinate circostanze può essere esattamente il contrario: il modo con cui la famiglia garantisce all’azienda capitali, management, mercati e continuità che da sola non sarebbe in grado di assicurare.
Gli aggiornamenti fiscali: attenzione alle semplificazioni
La fiscalità può incidere in modo significativo sull’organizzazione del passaggio, ma non dovrebbe essere il punto di partenza della decisione.
Il D.Lgs. 18 settembre 2024 n. 139 ha modificato la disciplina dell’imposta sulle successioni e donazioni e, in particolare, quella relativa al trasferimento di aziende e partecipazioni a favore del coniuge e dei discendenti.
La normativa prevede, al ricorrere delle specifiche condizioni, la non applicazione dell’imposta ai trasferimenti contemplati dalla legge. Per aziende e partecipazioni vengono inoltre previste condizioni di continuazione dell’attività, mantenimento del controllo o della titolarità per un periodo non inferiore a cinque anni, a seconda della fattispecie.
La disciplina deve però essere analizzata sul singolo caso.
Struttura delle partecipazioni, presenza di holding, diritti di voto, tipologia societaria e modalità del trasferimento possono modificare significativamente il risultato.
Per questo motivo gli aspetti fiscali e successori devono essere verificati insieme a commercialista, notaio e consulenti legali nell’ambito del progetto complessivo.
Quanto tempo prima bisogna iniziare?
La risposta più corretta è: prima di averne bisogno.
Non esiste una durata standard, ma un buon percorso può iniziare diversi anni prima dell’effettiva uscita dell’imprenditore.
5–10 anni prima
Analisi di famiglia, azienda, successori e scenari possibili.
3–5 anni prima
Rafforzamento del management, controllo di gestione, deleghe e governance.
2–3 anni prima
Eventuale riorganizzazione societaria e patrimoniale, formazione dei successori, definizione dei ruoli.
1–2 anni prima
Formalizzazione degli accordi e degli strumenti societari, fiscali e successori.
Durante il passaggio
Affiancamento effettivo e progressiva riduzione della dipendenza dal fondatore.
Ma la sequenza può cambiare completamente quando non esistono successori.
In questo caso preparare l’impresa per tempo può aumentare sensibilmente la sua capacità di attrarre investitori e compratori.
Un acquirente, infatti, tende a riconoscere maggiore valore a un’azienda con management autonomo, processi strutturati, reporting affidabile e minore dipendenza personale dall’imprenditore.
Le cinque domande che un imprenditore dovrebbe porsi oggi
Prima ancora di parlare con figli, notaio, banca o potenziali acquirenti, può essere utile rispondere con sincerità a cinque domande:
La mia azienda potrebbe funzionare per sei mesi senza di me?
Tra i miei familiari esiste realmente qualcuno che vuole e può guidarla?
Sto distinguendo gli interessi della famiglia dagli interessi dell’impresa?
Conosco il valore economico dell’azienda e i fattori che potrebbero aumentarlo o ridurlo?
Ho analizzato anche le alternative alla successione familiare?
Se una o più risposte sono incerte, probabilmente il processo di pianificazione dovrebbe iniziare.
Conclusioni: garantire continuità significa conservare la possibilità di scegliere
Il passaggio generazionale non dovrebbe essere affrontato quando le alternative sono ormai poche.
La vera pianificazione serve esattamente al contrario: creare alternative quando l’imprenditore è ancora libero di scegliere.
La soluzione potrà essere il passaggio ai figli.
Oppure una governance familiare con manager esterni.
Una holding.
Un patto di famiglia.
L’ingresso di un socio.
Una partnership industriale.
O una vendita totale o parziale.
Non esiste una soluzione migliore in assoluto.
Esiste quella più coerente con l’azienda, la famiglia, il patrimonio e gli obiettivi dell’imprenditore.
È questo l’approccio con cui Studio Fusero affianca da oltre trent’anni imprenditori e famiglie imprenditoriali nella gestione del passaggio generazionale, nelle riorganizzazioni societarie e nelle operazioni di M&A.
Per approfondire il percorso professionale e l’esperienza nell’assistenza alle PMI familiari è disponibile anche il profilo di Giovanni Fusero.
Se vuoi analizzare con riservatezza le alternative disponibili per la tua impresa, puoi richiedere un primo confronto.
Domande frequenti sul passaggio generazionale
Quando dovrebbe iniziare il passaggio generazionale di un’azienda?
Idealmente diversi anni prima dell’effettiva uscita dell’imprenditore. Il processo deve consentire di valutare successori, management, governance, valore dell’impresa, struttura societaria e possibili alternative.
Cosa succede se i figli non vogliono continuare l’azienda?
La continuità può essere garantita anche attraverso manager esterni, ingresso di partner industriali o finanziari, aggregazioni, management buy-out oppure cessione totale o parziale dell’impresa.
Il passaggio generazionale significa necessariamente trasferire l’azienda ai figli?
No. Passaggio generazionale e successione ereditaria non coincidono. L’obiettivo dovrebbe essere garantire continuità e valore all’impresa individuando la soluzione più coerente con famiglia, proprietà e azienda.
Cos’è il patto di famiglia?
È uno strumento disciplinato dagli articoli 768-bis e seguenti del Codice civile che consente, nel rispetto delle condizioni previste dalla normativa, di trasferire l’azienda o partecipazioni societarie a uno o più discendenti.
A cosa serve una holding nel passaggio generazionale?
Può aiutare a organizzare la proprietà delle partecipazioni, separare governance e gestione e regolamentare i rapporti tra più componenti o rami della famiglia. La convenienza deve però essere valutata caso per caso.
La vendita dell’azienda può essere una forma di passaggio generazionale?
Sì. Quando non esistono successori interessati o preparati, l’ingresso di un investitore o la vendita dell’impresa può rappresentare uno strumento di continuità e valorizzazione del patrimonio imprenditoriale.
Fonti e riferimenti
[1] Università Bocconi – XVII Osservatorio AUB, 2026 Come cambia la leadership delle imprese familiari italiane
[2] Università Bocconi – XVI Osservatorio AUB La sfida delle nuove generazioni alla guida delle imprese familiari
[3] Codice civile – articoli 768-bis e seguenti – Patto di famiglia
[4] Decreto Legislativo 18 settembre 2024, n. 139 – successioni e donazioni
Le indicazioni fiscali, societarie e successorie contenute nell’articolo hanno carattere informativo generale e devono essere verificate sul caso concreto con i professionisti incaricati.
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